Елементи планування і управління реалізацією продукції
До основних елементів планування і контролю реалізації продукції відносяться:
- підготовка прогнозів загальногосподарської і ринкової кон’юнктури;
- підготовка прогнозу збуту;
- підготовка фінансового кошторису збуту;
- встановлення норм збуту;
- вибір каналів розподілу товарів;
- складання і здійснення планів реалізації продукції;
- статистичний аналіз ходу продажів;
- оцінка роботи персоналу (включаючи підбір кадрів, навчання і підвищення кваліфікації виконавців і керівників).
Важливий обов’язок керівника служби збуту – планування і управління торговими операціями з метою виконання планових показників обсягу продажів і прибутку. Для досягнення цих цілей керівництво направляє і контролює роботу персоналу служби збуту, вибирає канали розподілу і організовує розподільну мережу відповідно до політики підприємства, визначає завдання по збуту і доводить їх до зведення виконавців, виділяє кошти для виконання цих завдань в межах асигнувань, встановлених програмами маркетингу.
Обсяг збутових витрат багато в чому залежить від розподільної політики підприємства і може істотно коливатися залежно від кількості і розміру замовлень, що поступають, розміру відвантажуваних партій товарів, термінів постачання і місцезнаходження клієнтів, від складності упаковки і доставки.
Треба також враховувати, що розподіл – лише один з елементів процесу маркетингу, і високі збутові витрати підприємства не завжди є негативним показником або свідчать про неефективність роботи. У підприємства можуть бути достатньо вагомі підстави для того, щоб нести високі витрати по розподілу продукції в сьогоденні і майбутньому.
Керівник служби збуту відповідає за:
- розробку порядку представлення звітності про хід продажів;
- аналіз статистичних даних;
- визначення критеріїв якості роботи всього персоналу служби збуту;
- аналіз і зіставлення фактичних результатів з плановими показниками і вироблення рекомендацій про зміну плану для усунення виявлених недоліків або поліпшення результатів іншим способом.
Крім того, на керівництво покладений ряд інших обов’язків по плануванню, координації і інтеграції роботи у сфері маркетингу. Робота повинна бути організована так, щоб фахівці різних областей маркетингу підтримували між собою тісний зв’язок і використовували отримані кожним з них результати. Об’єднання зусиль в області збуту і розподілу з діяльністю в інших областях маркетингу досягається розробкою посадових інструкцій, в яких функції, повноваження і відповідальність кожного фахівця і його службові взаємини з іншими працівниками визначені чітко і виключають довільне тлумачення.
Завдання по збуту – це кількісно виражене завдання, яке повинні виконати менеджер по продажах або група менеджерів по продажах за певний період часу і з певним ступенем точності. Встановлення завдань по збуту не зводиться до механічного ділення обсягу належній реалізації продукції на кількість менеджерів по продажах. Кожне завдання визначають з урахуванням потенціалу і виду каналу збуту, яким користується менеджер, ступеня конкуренції, інших економічних і торгових умов.
Встановлені індивідуальні норми продажів повинні бути справедливими із дійсними. Необхідно, щоб такими їх рахували і менеджери по продажах, які також повинні розуміти, що справа не в зрівнюванні норм для всіх, а в тому, що кожна норма встановлена залежно від індивідуальних потенційних можливостей збуту і здійснима.
Занижену норму легко виконати, але при цьому знизяться спонукальні мотиви роботи і ослабиться контроль над витратами. Завищена норма може викликати у працівників відчуття образи, оскільки розмір їх зарплати, як правило, безпосередньо пов’язаний з виконанням норми збуту.
Метою встановлення норм продажів є:
- практичне виконання фінансового кошторису збуту, направленого на досягнення певного обсягу продажів при заздалегідь встановлених витратах;
- забезпечення можливостей для планування і контролю збутової діяльності відповідно до наміченого кошторису і плану прибутків;
- встановлення нормативів для оцінки роботи менеджерів по продажах і створення стимулів для їх виконання;
- забезпечення підстави для винагороди і просування працівників.
Реалістичні норми продажів можуть бути встановлені з урахуванням одного з наступних чинників або їх комбінацій:
- Тип каналу збуту або категорія замовника, з яким має справу менеджер по продажах
- Географічні чинники, наприклад, область, місто, район збуту або територія
- Товар (один вид товару, група товарів або весь асортимент)
- Характер діяльності
- Одиниця вимірювання збуту, наприклад, за вартістю
- База вимірювання результатів
- Період часу, наприклад, тиждень, місяць, квартал, рік
- База винагороди
Керівник служби збуту значною мірою відповідає за встановлення всіх норм продажу і повною мірою – за їх виконання. Кінцевий успіх системи норм продажів обумовлений, з одного боку, здатністю керівництва встановити реалістичні норми, тобто такі норми, які можна виконати, не виходячи за рамки затверджених кошторисних асигнувань, а з іншого, – швидкістю, з якою фактичні результати можна порівняти з плановими показниками і прийняти необхідні заходи.
Встановлення реалістичних робочих завдань, наприклад, вимірюваних кількістю одиниць продукції, які треба продати, контактів з клієнтами, яких треба встановити, – ключовий елемент при плануванні продажів, що дозволяє добитися координації зусиль кожного менеджера по продажах із зусиллями його колег при виконанні завдання, що стоїть перед підприємством у сфері маркетингу.
Якщо ж надати менеджерові по продажах самому визначати свої завдання, він прагнутиме так розподілити свій час і зусилля, щоб забезпечити собі максимальний заробіток в найближчій перспективі. Це особливо виявляється у випадку, якщо значна частина його заробітку складається з комісійних від суми продажів. У таких умовах його прагнення можуть йти врозріз з цілями, які переслідує керівництво відділу маркетингу. Тому деякі підприємства переходять від системи фіксованих комісійних винагород, безпосередньо пов’язаних з величиною обороту, на систему виплати постійного мінімуму заробітної плати плюс премія, сума якої визначається залежно від виконання специфічних торгових завдань, безпосередньо не пов’язаних з величиною товарообігу. Використовують також різні системи групового заохочення з метою стимулювання торгової діяльності групи і забезпечення виконання поставлених перед нею завдань.
Джерело: Ткаченко В.П., Попова А.М. «Елементи планування і управління реалізацією продукції»